싸우는 조직이 이긴다.

 

현장에서 싸워서 이긴 사람에겐 학자들이 제공할 수 없는
현장감과 치열감 그리고 비장감을 느낄 수 있습니다.
일본에서도 실력주의 회사로 정평이 나 있는
와타미의 창업자 와타나베 미키 씨의 이야기를 들어보세요.

#1. 언제 어디서나 살아남는 강철 같은 회사를 원한다면
직원들에게 제대로 싸우는 방법을 가르쳐라.
'싸우는 조직'이 결국엔 이긴다.

#2. '질책하지 못하는 상사'가 느는 이유는 상대를 생각하지 않고
자신만을 생각하기 때문이다.
부하직원에게 미움을 받지 않으려고 질책을 피하는 사람의 친절은 진정성이
없다고 생각한다. 그것은 이기주의에서 비롯된 기겁함이자 상대를 돕지
않는 냉정함이다 그러므로 제대로 된 질책은 애정의 다른 표현임에 분명하다.

#3. 사람은 누구나 늙고, 경영자도 나이를 먹으면서 감각을 잃어간다.
게다가 사람이라면 누구나 성공했던 과거 경험에 안주하려고 하기 마련이다.
이런 경향은 고객과 직접 만나는 일이 많고
유행에 민감한 서비스업이나 유통업에는 치명적인 약점이 된다.
나 역시 세월을 거스를 수 없는 인간이기에 나이를 먹어갈 것이다.
하지만 창업 경영자로서의 지위에 연연해 차세대 경영자를
육성하지 않는다면, 와타미는 단명하게 될 것이다.
경영자로서의 감각이 완전히 둔해질 때까지 우물쭈물하다가는 시기를 놓쳐,
결국 아무리 회사를 맡기고 싶어도 맡길 데가 없는 상황이 올 것이다.
이것은 그간의 기업의 흥망성쇠와 경영의 역사만 돌이켜봐도 쉽게 알 수 있는
사실이다. 그래서 나는 오랜 고민 끝에 사장으로서 한창 일한 나이에 회장으로
취임하기로 결단을 내린 것이다.

#4. 어찌 됐건 이렇게 새로운 사업과 만났을 때는 보이지 않는 무언가에
끌려 종착역에 도달하게 되는 것 같다.
이는 새로운 사업을 구상할 ?도 마찬가지다.
결국 신이 앞으로 해야 할 일을 내려주는 것과 같았다.
그때까지는 상황 변화에 안테나를 세우고
'우리들이라서 할 수 있는 것' '우리들이기 때문에 해야 할 것'을
필사적으로 그리고 지속적으로 고민해볼 수밖에 없다.

#5. 다시 말해, 조직은 성장단계에 따라 필요한 인재상도
계속 달라진다. 또 같은 사람에게도 요구되는 능력 수준은 끊임없이
달라진다. 지금 필요한 사람이 5년, 10년 후에도 반드시 필요하게
될지는 아무도 모른다.
다시 말해 조직은 사람을 먹고 자란다.
이런 흐름에 나도 예외일 수는 없다.
내가 회장으로 물러난 것도 사실 이런 흐름을 읽었기 때문이다.
즉, 와타미라는 조직 안에서 내가 어떤 사람이어야 하는지를
객관적으로 판단한 결과였다.
내가 와타미가 성장하는데 진정으로 도움을 주기 위해서는 더 이상 사장직에서
머물러 있어서는 안 됐다.

#6. 나는 줄곧 '회사란 목표집단'이라고 말해왔다.
따라서 같은 목표로 똘돌 뭉쳐 협력할 수 없는 인재를 채용한다면
서로에게 불행한 결과를 초래하기 쉽다.

#7. 나는 경영자라면 항상 전쟁터의 최일선에서 싸워야 한다고 생각한다.
자신은 안전지대에 머물면서 부하직원들에게 아무리 몸바쳐 싸우라고 해봤자
진심으로 싸워 줄 리가 없다. 리더는 승부처에서 가장 앞장서지 않으면 안 된다.
이렇게 하지 못하는 리더는 자격이 없다.
-출처: 와타나베 미키, (싸우는 조직), 비즈니스북스, pp. 1-84