고집있는 기업의 교훈

 - 고집있는 기업의 교훈 -

 

고집은 '완고한'이라는 단어와 함께 하지만
이기는 개인이나 조직은 대부분 나름의 고집이 있습니다.
고집있는 기업으로부터 배우는 교훈을 정리해 보았습니다.


1. IBM
2008년 가을,
세계적인 금융위기로 모든 기업들이 고전을 면치 못하던 그때
IBM은 향후 100년을 준비하는 새로운 비전을 선포했다.
바로 '스마터 플래닛(Smarter Planet)'이 그것이다.
스마터 플래닛이란 말 그대로
"더 똑똑한 지구를 만들자"는 뜻이다.

기업의 비전으로는 다소 독특한데,
이는 우리 사회가 봉착한 비효율과 낭비의 문제를 해결하고
사회 전반의 시스템을 좀 더 스마트하게 바꾸는 데에
IBM이 선도적인 역할을 하겠다는 의지를 표현한 것이다.

IBM은 스마터 플래닛이라는 비전 아래
교육, 의료, 교통, 식품, 인프라 등 20여 개 분야에 대해
스마트한 시스템을 구현하는 방향을 밝히고 있다.

몇 가지 예를 들면, 먼저 교통 분야에서는 스마트 교통 시스템을
도입하여 교통흐름을 정확하게 예측함으로써 도시의 교통 혼잡
문제를 해결하는 것이다.

도로 혼잡 비용 때문에 미국에서만 연간 42억 시간과 29억 갤런의
휘발유를 낭비하고 있는데, 그 비용이 무려 780억달러에 달한다고 한다.
지금 자신이 하는 일이 곧 인류의 발전에 기여한다고 생각하기에
IBM의 임직원들은 보다 적극적으로 아이디어를 내게 된다.
"더 현명하게, 더 안전하게, 더 빠르게, 더 훌륭하게."



2. 베스트 바이
1966년 리처드 슐츠가 만든 '사운드 오브 뮤직'이라는
작은 오디오 가게에서 출발한 베스트 바이는
45년이 지난 지금 세계 최고의 유통업체로서 장상에 서 있다.

베스트 바이는 자사만의 독특한 판매 모델을 만들어냈다.
판매수당 제도를 없앤 것이다.
많이 팔거나 많은 이윤을 남긴 판매 직원에게 인센티브를
지급하는 것은 유통업체의 매출을 좌우하는 가장 강력한 수단이었다.
그러나 베스트바이는 오히려 이 제도야말로
'고객으로부터 멀어지는 악습'이라고 판단했다.

대신에 '긱 스쿼드(Geek Squad)'라는 새로운 조직을 만들었다.
'긱 스쿼드'란 우리말로 번역하면
'전자제품 돌격대'라는 뜻인데, 한마디로 매장에서 고객들의 질문에
응대하고, 필요하면 고객의 집까지 직접 방문해
다양한 문제점들을 해소해 주는 서비스 돌격대를 일컫는다.
이들은 해결할 수 없는 문제가 생길 경우
사내 전문가를 수소문해서 어떡해서든 고객의 공금증을 해결해 준다.



3. LVMH그룹
루이비통, 크리스챤 디올, 겐조, 지방시...
누구나 갖고 싶어하는, 이 화려한 명품 브랜들은 놀랍게도 모두
LVMH그룹에 속해 있다.
이 그룹의 성공 비결 가운데 하나는
'디자이너에 대한 전폭적인 지원'이다.
아르노 회장은 각기 다른 개성을 지닌 디자이너들의 예술감각과 창의성을
전폭 지원해왔다.

일례로 그는 크리스찬 디올의 수석 디자이너 존 갈리아노가 신문지로
만든 옷을 주제로 패션쇼를 개최한 후 대대적인 비판여론이
쏟아졌음에도 불구하고 '쇼킹하지 않으면 창조직이지 않다'라며
오히려 극찬했다.

아르노 회장은 다수결에 따르기보다 디자이너 개개인의 직관과 소신을
존중했다.
또 디자이너가 재료 구매, 생산, 광고 콘셉트, 모델 분장에 이르는 전 과정을
감독하게 하여 개발자의 의도와 '브랜드 정체성'이 소비자에게 전달되는
과정에서 훼손되디 않도록 지원하고 관리했다.



4. 도쿄 디즈니랜드
불황에 가장 영향을 크게 받는 산업 중 하나가 레저산업이다.
미국 디즈니 본사만 하더라도 2009년 1,900명을 감원하는 아픔을 겪은 바 있다.
하지만 도쿄 디즈니랜드는 2,722만명이라는
사상 최고의 방문자 수를 기록했다.
2009년에는 예상방문객 수가 2,560만 명을 웃돌았다.

더 놀라운 것은 관광객들이
이전보다 훨씬 더 많은 돈을 쓰고 갔다는 사실이다.
2009년 2월, 관광객 한 명이 도쿄 디즈니랜드에서 쓴 돈은 9,640엔,
우리 돈으로 약 12만원에 이른다.
이는 2008년 같은 기간보다 2.9% 증가한 수치이다.
이에 따라 도쿄 디즈니랜드의 매출은 거의 10% 늘어 42억 달러에 이르렀다.
일본의 가구당 소비지출이 계속해서 감소하고 있는 상황에서
어떻게 이런 일이 가능했을까?

그들은 익숙한 것과 새로운 것 사이의 균형을 잘 맞추었다.
테마파크의 비즈니스 성패는 고객의 재방문 비율에 달려 있다고
해도 과언이 아니다.
그런데 도쿄 디즈니랜드의 경우 재방문 비율이 97%에 달한다.

월트 디즈니는 사람들이 다시 찾아오게 하는 비결과 관련해 이렇게 말했다.
"재방문의 원천은 변화이다.
디즈니랜드는 살아 있는 존재다.
완성이나 끝은 없다.
항상 아이디어를 짜내고 새로운 것을 추구해 나가야 한다."

변화에 대한 생각은 도쿄 디즈니랜드도 결코 다르지 않았다.
1983년 개장 당시 32개 어트랙션으로 시작해서
현재는 41개 어트랙션을 운영하고 있다.
2013년까지 5개의 어트랙션을 추가할 계획이다.

모든 것을 바꾸는 것에만 집중한 것이 아니라
신선함과 익숙함의 조화도 함게 추구해 왔다.
익숙한 풍경으로 고객을 안심시키고 편안함을 주는 동시에,
한편으로는 끊임없이 변화하는 모습을 보여줌으로써
고객에게 새로운 자극을 준다는 전략을 사용해 왔다.
-출처: 삼성경제연구소 엮음, (나는 고집한다, 고로 존재한다), pp.1-35